布局互联网用户运营 抢抓线上零售基础客群——浅谈后互联网时代的零售用户经营

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杨丽艳 来源:中国电子银行网 2018-10-12 12:13:04 商业银行零售转型互联网 征文选登2018

核心提示2017年以来,金融科技在银行业得到广泛应用和快速推进。今天,传统银行所面对的宏观形势、微观环境均已发生巨变。

  2018年9月-11月,由中国电子银行网!(微信公众号:cfca-cebnet)主办的“报告行长大人”银行与金融科技行业创新实践文字竞演第二季——“竞争 · 融合 · 蝶变:与进化同行”活动正在火热进行中,以下为热心网友通过中国电子银行网投稿系统(投稿)投来的稿件。

  作者单位:南京银行

  随着互联网发展进入后半场,以大数据、云计算等为代表的互联网技术已成为社会各行业迭代发展的底层基础设施。2017年以来,金融科技在银行业得到广泛应用和快速推进。今天,传统银行所面对的宏观形势、微观环境均已发生巨变。

  除宏观经济三期叠加、利率市场化加速推进、互联网金融迅猛发展等外部环境因素外,近年来备受同业关注的是在移动互联网时代,金融消费者交易习惯、消费需求、金融资产分布习惯的快速变化。据银行用户体验联合实验室发布的《2017银行业用户体验大调研报告》显示,“2017年,83%的用户将资金转向各类互金平台,仅35%的用户转向其他金融机构。13%的用户选择银行APP理财,主要动因是薅羊毛。”。与传统银行在争夺线上基础客群上的捉襟见肘相反,互联网银行及各类互金企业蓬勃发展,用户基础不断扩大。

  用户线上迁移趋势正在挑战传统银行的获客能力和运营能力。面对用户必然的线上化趋势,传统银行需要与时间赛跑,抓紧布局互联网用户的获取和经营,培育自身应对用户线上化趋势的能力体系。

  、零售银行互联网用户运营的重要性

  传统零售银行强调“客户”概念,注重客户关系中的“交易”性环节,随着客群结构以及消费者消费习惯的快速变迁,原有零售银行的“客户”经营观已不符合新形势下可持续发展的需要。从注重AUM(资产规模指标)的“交易型”客户经营策略向注重MAU(月度活跃指标)的“交互性”用户运营策略转型势在必行。

  1.运营用户关系是建立产品“蓄水池”,打造品牌“护城河”的重要手段

  在技术突飞猛进、产品日新月异的后互联网时代,银行业已基本进入充分市场竞争阶段。随着近年来互金行业的崛起以及金融业对外开放进程的加快,中国金融市场的参与主体日益呈现出多元化态势,传统银行的竞争对手不再是相同行业、相同体量的银行,而是包括科技公司、互联网公司、外资机构等在内的多元市场主体。

  在这种情况下,构建防御机制以稳住原有市场份额,同时采取进击策略布局更大市场已成传统银行,尤其是中小型银行的当务之急。

  以持续、专业、体系化的运营,深耕用户关系,做大用户的“蓄水池”,是在信息充分流动、技术壁垒极大降低的互联网时代,构建防御“护城河”的重要手段。当前,用户经营逻辑已是互联网行业竞争的基本逻辑,抢占头部用户市场,形成用户使用惯性,提高用户“迁移成本”是各大互联网公司的基本竞争策略。例如,某社交软件问世后,各大互联网巨头迅速复制产品功能,并加以升级优化,陆续发布各自具有定制功能的社交通讯软件,但在前者以庞大用户“蓄水池”构筑起的防御“护城河”面前均以失败告终。

  当前,银行业已主动或被动地参与到了互联网基础用户竞争之中,参考互联网行业的经营逻辑,提高对互联网用户运营的重视程度,通过运营源源不断的引入新用户,尽可能多地留住老用户,让用户总量越来越多,做大“蓄水池”,建造“护城河”,是在当前竞争环境下的必然选择

  2.变“销”为“营”,以运营创造平稳持续增长是新形势下发展的内在需要

  互联网技术的快速发展在提升各项交易便捷度的同时,也极大地降低了用户的线上迁移成本,互金行业的发展及银行二类账户应用的成熟,使得用户获取银行基础服务已不再需要通过传统网点渠道。线上交易的快捷度,在一定程度上降低了用户的忠诚度,如果按照传统营销观念去经营业务,不仅无法提升用户忠诚度,而且极有可能强化用户薅羊毛的潜在心理。

  众所周知,传统零售银行通常以一个自然年作为营销周期,按照行业共性,通常会设定一季度旺季开门红、二季度持续营销双过半、三季度提前收官、四季度资源储备几个明显的营销阶段,每次集中营销带来的效益波峰,注定对应一个效益波谷。这是传统营销过度注重“销”所产生的必然结果,而这种波峰波谷明显的发展趋势并不健康,容易导致用户逐利而来、利尽而走,不易培养忠诚度。润物细无声的全年平稳增长,持续的“黏住”用户,才是我们要到达的方向,变“销”为“营”就是到达这个目的地的舟楫阶梯。当前,国内已有部分领先的同业银行,仿效互联网巨头的用户运营模式,变传统集中式促销为常年持续性运营,通过“细水长流”的运营,围绕人(目标客群)、货(权益)、场(生态场景)打造运营闭环,在追逐新鲜感的互联网生态环境下,培养用户对平台/产品/品牌的使用黏性和忠诚度。

  3.体系化的用户运营是介入场景、经营生态的必要条件

  当前银行业依托互联网重塑产品和服务已从早期的“+互联网”阶段快速晋级到了“互联网+”阶段,打造场景、经营生态,构建互联网银行已经成为先进同业的新一轮发展战略。如国内某零售领先银行深耕的“饭票”、“影票”等高频生活场景,通过整合上下游周边资源打造全流程线上平台,以介入用户各种线上生活场景的方式构筑外部竞争壁垒。

  当前,各大银行均围绕用户线上数字化生存“衣食住行娱教医”系列环节打造场景,通过高频的生活类服务弥补低频的金融类交易在用户经营上的不足,终极目标是将金融产品及服务贯通在各级各类生活服务场景中,形成一个线上生态闭环。持续性的用户运营对高黏度生活场景的达成具有不可或缺性,也是银行成功构建生态闭环的必经之路。

  、零售银行互联网用户运营的范畴界定

  1.互联网用户运营的界定

  目前,关于互联网用户运营的概念界定以互联网行业结合自身实际运营工作总结的较多,暂无权威定义。普遍认为,用户运营是以用户为出发点和核心,以激励用户主动、持续为平台创造价值为核心方向,围绕用户价值挖掘和提升去做的一系列工作。

  互联网行业因用户运营起步早、发展时间长,目前在用户运营领域已进入精细化阶段,通常会在用户运营内部根据侧重点的不同进一步细分为内容运营、产品运营、活动运营、媒体运营、渠道运营、社区运营等。

  2.零售银行互联网用户运营的界定

  个人认为零售银行的互联网用户运营即以零售银行线上平台/产品为载体,围绕用户洞察、用户增长、用户激活、用户留存、用户活跃、用户复购以及用户传播、用户召回等一系列价值供给关系建立良性循环模式的系列工作,其主要目标是提升各环节中与用户相关的数据。在上述用户运营过程中,同时伴随大量内容运营、渠道运营、数据运营等细分工作。

  未来,零售银行互联网用户运营发展到更为成熟的阶段,亦可参考互联网行业,对用户运营工作进行进一步的精细划分。

  3.零售银行互联网用户运营的目标和方向

  零售银行互联网用户运营的核心目标应是:通过运营促动用户主动、持续的为银行创造价值,最大化挖掘用户以下三个方面的价值所在:一是通过零售用户运营挖掘用户对零售金融产品/业务发展的价值贡献,如通过运营用户增长、用户交易、用户推荐等环节,提升用户数,提高用户复购率,促动业务发展。二是通过零售用户运营促进用户的主动传播和推荐欲望,通过激活用户之间的价值传播链,提升NPS(用户净推荐值)指标,为产品/业务/品牌的发展创造和提升新的价值。三是通过零售用户运营培育高忠诚度的种子用户,扩大“共同体”用户群占比,激励这部分用户介入到产品设计、上线公测、服务优化改善、品牌正面传播中,以平台“共同体”的身份共同帮助提升银行核心价值。

  个人认为现阶段零售银行用户运营应考虑以下三个方向:一是通过用户运营达到开源拓新的目的,做竞争性应对;二是通过用户运营达到留存保有的目的,建设防御性体系;三是通过用户运营提升活跃度、复购率、转化比,做精细化运营。

  、当前零售银行互联网用户运营的行业现状

  1.互联网银行及互金企业用户运营情况

  以网商银行、微众银行为代表的互联网银行,脱胎于成熟的互联网公司,市场化运作机制完善,天然携带互联网基因。以人人贷、陆金所等为代表的互联网金融公司,则从发起设立之日起即对标互联网公司,其组织架构、人才结构等均参照互联网公司的设置。故此类互联网金融公司的用户运营成熟完备。

  一是架构清晰,职能明确,人力资源配备到位;互联网银行及互金公司均设有运营部门,专门负责用户的运营管理工作,在岗位配备上设有互联网运营岗,且部分互联网银行参照互联网公司运作经验,将互联网运营岗根据不同岗位的具体内容,进一步细分为内容运营岗、数据运营岗等,运营人员的专业序列设置完备,由初级到中级、高级,具有完善的进阶序列。

  二是互联网银行及互金公司的用户运营与科技能力紧密融合,由于此类公司多具有技术公司的底色,加上对金融科技应用的高度重视,其人才结构中科技人员占比均在50%以上,网商银行甚至高达70%(据互联网),故此类公司的用户运营更注重以技术为支撑,系统建设及科技工具的开发和支持更为充分健全。

  2.国内传统银行互联网用户运营情况

  随着金融科技向纵深发展,目前国内银行均不同程度地认识到搭乘科技东风推动轻资产转型的重要性。随着外部环境的深刻变化,越来越多的中小银行在深化金融科技应用的同时,也不约而同地将零售业务作为战略重点,视零售用户的获取和经营为新阶段的转型突破口。纵观国内商业银行,对零售银行用户的互联网运营起跑有快有慢,水平参差不齐,总体可分为三个梯队:

  第一梯队是以国内部分领先的股份制银行和国有大行为代表的序列,该序列的银行零售业务起步早、客群基础雄厚、资源储备充足、技术实力强大,在顶层设计和战略规划上具有前瞻性,目前已在内部职能设置、岗位序列、工作机制、运营策略等方面向互联网企业看齐,运作机制成熟、运营效果显著。

  第二梯队是以部分走在前列的城商行为代表的序列,此类银行拥抱互联网意识强烈,具有改革创新的强大愿望和动力,部分银行率先尝试推出了直销银行、开放平台等新型业务模式,但囿于资源禀赋,此类银行创新意愿有余而力不足,薄弱基础不能较好地支撑各项创新举措落地执行。此类银行在互联网用户运营上已具备基本理念,并在有意识地跟随互联网公司和部分优秀同业,但仍需投入较多时间夯基固本。

  第三梯队是部分尚未在金融科技领域投入较多应用的银行,此类银行内部未形成互联网运营的理念,也尚未建立起互联网用户运营的团队或人员,仍然采取传统的市场营销做“客户”的工作路径。

  四、传统商业银行推行互联网用户运营应重点关注的问题

  随着经济结构调整和互联网应用的深入发展,传统银行的外部环境发生了深刻变化,在经营环境的深刻变化下,银行,特别是中小银行加快互联网转型已是必然选择,但不得不说,传统银行在体制机制、经营管理、人才结构等方面,与互联网公司有着云泥之别,无法完全复用互金行业的线上用户运营模式,应根据传统银行的实际需求和资源禀赋来确定具体的线上零售用户运营框架,有所为、有所不为。

  1.零售银行互联网用户运营在银行体系内的定位问题

  各家银行因发展轨迹不同,战略定位有异,各自处于不同的历史坐标,应充分考量自身未来战略发展方向,将零售银行的互联网用户运营规划放置到一个恰当的位置。

  但不论各家银行内部架构如何调整设置,个人认为变“客户”为“用户”,变“传统客户营销”为“互联网用户运营”都是未来的发展趋势。提早布局、未雨绸缪,在内部设置专业运营团队、建立市场化的互联网运营机制应提上日程。

  2.零售银行互联网用户运营的考核指标设定问题

  传统银行考核指标重视规模经济,AUM为权重指标,互联网公司考核重视用户指标,注册数、下载量、活跃度为权重指标。零售银行的互联网用户运营是脱胎于传统银行的互联网工作机制,在指标的制定上需要综合权衡金融属性与互联网属性,既不能不考虑自身资源禀赋、客群结构、系统基础、体制机制等因素一味复制互联网公司运营指标,也不能因循守旧,套用传统业务考核指标体系。

  对此,建议在零售银行用户的考核指标设定上遵循“变”与“不变”的基本原则,一方面指标设立的本质不变,即反映经营情况的“晴雨表”,指引经营方向的“北极星”,另一方面指标的设立应时而变,即综合金融属性和互联网属性,权衡AUM和MAU。既要考虑用户互联网化的趋势,提升MAU考核权重,同时也要考虑金融行业属性,同步关注MAU指标对产品销售、资产提升、用户留存等AUM综合经营指标的拉动。

  3.零售银行互联网用户运营的人力资源问题

  人才是第一生产力。未来零售银行的互联网用户运营在人才结构上应根据工作内容与时俱进的调整,按照市场化机制运作,提高人才流入流出效率。一方面要打破传统银行体系内薪酬管理的局限性,参考互联网企业用人的优越性,在运营人才的引入上予以市场化计酬;另一方面要根据银行互联网运营的特殊性,取长补短建立适应于银行发展需要的用户运营人员成长体系。此外,除从外部引入成熟的运营人才之外,内部加快培育科技+运营、数据+运营的复合型人才也应作为一项重要工作提前部署规划。

  如若在传统银行体系内,确实难以做到上述调整,也可考虑就零售银行用户的互联网运营建立“试验特区”,在银行体系内单独设立一套按照市场化模式运作的职能团队,在该团队内执行完全市场化的人员招募、考核晋级与薪酬管理,通过此种方式进行灵活过渡。

  参考资料:

  1. 《运营之光 我的互联网运营方法论与自白》,黄有璨,电子工业出版社,2017年4月

  2. 《腾讯产品法》,李立,浙江大学出版社,2018年1月

  3. 《“营销闭环”助力企业精细化运营》,Talking Data

责任编辑:Rachel

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