浅析金融科技背景下城商行的零售获客之道

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张集聪 来源:中国电子银行网 2018-10-10 15:04:37 金融科技城商行零售获客 征文选登2018

核心提示商行和互联网金融在零售获客上存在交集,可以通过资合联姻实现高层次的融合,最终两者在零售获客上面一同实现蝶变,提高获客能力,降低获客成本,丰富获客渠道,在这场“大破大立”的变革中异军突起。

  2018年9月-11月,由中国电子银行网!(微信公众号:cfca-cebnet)主办的“报告行长大人”银行与金融科技行业创新实践文字竞演第二季——“竞争 · 融合 · 蝶变:与进化同行”活动正在火热进行中,以下为热心网友通过中国电子银行网投稿系统(投稿)投来的稿件。

  作者单位:泉州银行

  随着我国经济步入新常态后,银行在公司板块和金融市场板块的盈利水平显著下降,零售转型成为必由之路,而零售业务长期以来一直都是城商行的痛点。值得庆幸的是,金融科技的发展使银行业步入了“大破大立”的时代,科技赋能,使城商行能够扬长避短,铺就新的零售获客之道。

  一、城商行的零售获客现状

  零售板块和公司板块、金融市场板块相比,其获客成本相对较高,城商行必然将主要资源投向性价比高的领域,整个零售获客工作也主要依靠其他业务拓展的推动。

  1、获客能力不强

  截至2017年未,城商行总资产占银行业金融机构的12.57%,具有举足轻重的地位,但城商行的零售信贷业务仅占总资产的10%左右,明显低于国有大型银行和全国性股份制商业银行(两者以下简称全国性银行)。

  城商行零售业务发展相对滞后,是由于城商行在零售业务上面获客能力不强造成的:第一,城商行的物理网点集中在本地,不能提供全国性服务;第二,农信系统网点遍地开花,导致城商行在本地不具有绝对的地缘优势;第三,城商行处于追赶地位,零售产品同质化严重,甚至有部分城商行零售细分产品还在补全中;第四,城商行机构较为精简,可用于投入的资源相对有限,而零售业务见效较慢,不被视为优先发展对象。

  2、获客模式被动

  获客模式是指将潜在客户转变为实际客户并进行长期服务的模式。在有限的资源投入下,城商行的零售获客模式为:依托其他优势业务被动获客,缺乏长期服务的获客策略。具体表现为:第一,从获客渠道上来看,以柜台渠道为主,手机银行、网上银行和自助银行作为有益的补充,智能化水平远低于全国性银行;第二,从获客能力来看,零售产品作为对公产品的配套,产品不具备竞争力,无法批量获客;第三,从获客成本来看,在零售业务上未实现规模效应,获客的相对成比高于全国性银行。

  二、金融科技对城商行零售获客模式的影响

  在金融科技的引领下,银行业正在进行线下服务线上化的巨大变迁,“大破大立”之中给了城商行一次宝贵的弯道超车机遇,但也带来了透明化、新竞争者引入的威胁。

  1、机遇

  金融科技正在重塑银行的服务模式,主要表现在:第一,有效提升获客能力,线上化服务成为主流,网点服务向更高层次迁徙;第二,显著降低获客成本,网点轻型化,交易智能化;第三,培育了新的金融消费偏好,消费者逐步从新技术的适应者变成追求者。

  城商行要发挥船小好调头的优势,通过重塑自我来提升获客能力,降低获客成本,取得比较优势。但在实践中城商行并未跟上变革的大流,主要体现在:第一,城商行的金融科技实力较为薄弱,智能化水平与全国性银行相比存在明显的代差,导致获客能力的相对下降;第二,城商行的转型步伐明显慢于全国性银行,大部分城商行尚未与金融科技深度融合,与互联网金融的合作仅停留在个别业务上。

  2、威胁

  金融产品和服务线上化后,零售客户很容易进行产品比较,信息不对称问题得到有效控制,竞争的焦点最终落在了产品和服务的性能上。城商行如果不能为零售客护提供超预期的服务,不仅难以获客,其原有的客户也将流失。

  金融科技降低了人们对纸币的需求,推动交易线上化,培育出了一批有实力的跨界金融企业。以互联网金融为例,互联网企业依托金融科技提供结算服务(如支付宝支付、微信支付等)、理财服务(如各种宝宝类产品)、信用服务(如京东白条、支付宝花呗等),而互联网企业拥有极具竞争力的平台,将平台与金融整合后就能很快地使平台客户转变为互联网金融客户,而这一转换的成本是极低的。互联网企业依托平台大数据,能够准确地为客户画像,不但提高了获客的针对性,还能提前识别客户风险,使其在目标细分市场中攻城掠地,给银行业带来了重大冲击。

  三、金融科技背景下城商行的零售获客对策

  城商行要充分利用金融科技大发展的黄金期,和互联网金融企业结成利益共同体,利用金融科技进行自我革新,实现低端客户和商端客户的双丰收。

  1、联姻互联网金融企业

  现阶段我国已有多家银行与互联网金融联姻,但合作领域较少涉及到获客领域,且合作的效果普遍未能达到预期,这主要是由于:第一,互联网金融和银行虽然是一种竟合关系,但现阶段更多的表现为竞争,互联网金融已经在某些领域对银行产生了替代效应;第二,金融科技实力属于银行的核心竞争力,银行较难将其核心技术和重要信息外包和共享;第三,全国性银行是零售领域传统霸主,且拥有强大的资源独立发展金融科技,双方可供合作的空间有限。

  城商行不像全国性银行一样财大气粗,而且其在零售获客上面过于薄弱,现阶段城商行和互联网金融企业都是在与全国性银行口中夺食。在共同的目标下,城商行可以吸收互联网金融企业成为其重要股东,通过资合结成利益共同体后,城商行可以借助互联网企业的平台和大数据优势进行高效快速获客,互联网金融企业也可以依托各地城商行网点实现金融领域的线上线下一体化。

  2、自我革新

  金融科技将银行业的竞争带入了一个全新的时代,谁能率先彻底地实现变革,谁就能取得胜利。金融科技对城商行的变革是通过将科技融入具体流程中,打造更优的产品,提供更优的服务实现的,具体要做到:第一,同互联网企业一道以科技改造金融生态圈,构建线上渠道为主,线下渠道为辅的获客渠道,实现低成本批量精准获客;第二,实施彻底的线上化改造,简单机械业务实现智能化自动处理,复杂或监管有要求的业务实现线上远程后台人工处理或交互视频人工处理,将足不出户做到极致;第三,将手机银行平台化,用开放的思维来丰富平台功能,丰富手机银行应用场景,使手机银行成为客户每日必用的平台。

  金融科技并不否认“20/80法则”,金融科技节省下来的人力资源将促进私人银行的发展。城商行要将网点营销人员逐步向私人银行团队转变,打造动态中心型组织。动态中心型组织要求小组成员的每一个人都是某一金融领域的专家,营销团队视营销对象的需求侧重点,由最擅长该领域的人员作为核心,团队核心随客户需求的变化而变化,以动态地为客户提供最好的人工服务。

  四、结语

  经济新常态促使城商行向零售型银行转型,但在全国性银行面前城商行却太弱小了,使城商行零售转型之路极不平坦。但城商行和互联网金融在零售获客上存在交集,可以通过资合联姻实现高层次的融合,最终两者在零售获客上面一同实现蝶变,提高获客能力,降低获客成本,丰富获客渠道,在这场“大破大立”的变革中异军突起。

责任编辑:Rachel

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