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互联网银行人才建设研究

专题库
张舒 来源:中国电子银行网 2017-08-24 18:09:02 互联网银行 征文选登

核心提示由中国电子银行网主办的银行业大型文字类竞技选秀节目《报告行长大人》荣耀启航!

  2017年7月-10月,中国金融认证中心(CFCA)、中国电子银行网(微信公众号:cfca-cebnet)联合全国80家银行发起“报告行长大人”征文活动。以下为热心网友通过中国电子银行网投稿系统(投稿)投来的稿件。

互联网银行人才建设研究

  作者单位:江苏银行网络金融部

  对外经营客户,对内经营员工,提升人的价值是企业最核心的关键。新时代下对于人员配置、员工能力、知识结构、绩效考核等提出更高、更专业的要求,业务的快速增长、人才的培养缺口,人才如何培养已经已成为制约互联网银行发展的瓶颈。

  一、互联网人才的需求

  1、传统金融机构对互联网经验的人才需求量大

  互联网金融模式的转型体现了互联网对金融中介和市场的物理网点、人工服务等的替代,典型的包括网络银行、网络证券、网络保险、金融产品的网络销售等。传统金融行业向互联网金融转型需要大量的金融产品经理,负责互联网金融产品设计、开发及后续运营管理、市场研究及行业分析、、提供业务流程相关技术建设等内容。虽然他们本身已经有了金融人才储备,但是缺乏既懂得金融又懂电商运营的复合型人才,这时只能从一些电商公司去挖人才,如阿里巴巴。但是传统银行对互联网人才的需求量仍然很大,社会上现有的人才不能满足传统金融业的需求。

  2、电商公司发展互联网金融对人才的需求

  以BATJ为代表的电子商务公司凭借自己在支付方面和客户信息方面的巨大优势,本着为客户服务和提供融资便利的本质,不断向金融方面扩展成立自己的互联网金融公司,比如成立的阿里小贷、京东白条等金融电商公司等。它们本身不缺乏技术方面的人在但是在风险管理、金融分析等方面缺少相关方面的人才,目前虽然多数人才通过传统金融机构进行弥补。

  二、互联网银行人才建设策略

  1、坚持人才建设为持续发展之本

  (1)积极推进人才工程建设

  培养一支具有文化价值理念统一、专业技术素质高、创新能力强的员工队伍。培养符合未来战略发展需要的业务领军人才、金融创新顶尖人才、后备管理人才的不同梯队队伍。明确培养路径,通过内部培养和市场化选聘,建立覆盖领导到员工、前台到中后台管理的立体化人才选拔培养体系,实现人才在主体业务领域的领军优势和全面覆盖。

  (2) 广开才源创新招才机制

  变“被动等待”为“主动管理”,建立多层次人才发现机制。加大创新型人才储备力度,开拓招聘渠道,形成猎头、同业、网络招聘、内部培养等多渠道、多层次的人才发现格局,为新业务的顺利开办和发展壮大提供人才保障。以互联网化的方式提高招聘效率,充分运用“大数据”,利用各种社交网络、引擎搜索等技术,精准吸引招聘客群,创新招聘手段让人才遴选更加准确和快速。提前寻找合适的领军人才,引领推动业务往前走。

  (3)打造人力资源的供应链

  强调精准选人,全面发展人,打造人力资源的供应链,构建人才全面发展系统,为组织战略和业务发展需要提供源源不断的人才支持。建立员工能力目录式、模块式、标准化管理体系,建设岗位职责标准库,构建标准能力与标准岗位职责优化配置模型,完善应急事件与重大项目人力资源供给流程,做好基于战略的长期人才培养与储备等。确保选人用人在阳光下运行,让想干事、肯干事、能干事、干成事的人有舞台,营造良好工作生态。

  2、树立激发队伍创新的企业文化.

  (1) 建立统一的企业价值观

  将企业价值观落实在整个人力资源管理的行为当中。队伍建设更需要建立以信任为前提的,基于使命感、事业感、自我价值实现、受尊重程度的激励机制。让员工受到尊重,自身的需求和利益得到最大的认可和实现,其价值的创造将更加积极、主动和长期,将企业文化体现在员工行为上,需要发挥群体的力量。

  (2) 探索柔性组织结构

  打破原有的板块、条线,突出员工与用户相连,建立合作间的契约关系,逐渐结成网状,甚至可以进行组合。探索扁平化趋向管理,以网络化的组织结构,让员工享有适度的自主决策权,进而促使员工运用自我驱动的方式完成自己设立的、符合企业发展的目标。积极创造条件让员工价值得到最大的实现,有合适的渠道和平台让员工自由表达自己的情感诉求和价值主张。

  (3) 建立分明而个性化的制度

  确保人员的工作积极性,结合互联网的特色,根据工作表现和成果收益程度及时、快速给予员工适当的奖罚安排,提升员工工作积极性。注重个性化、情感指向的激励设计。推动去中心化管理,关注每个员工价值,了解员工的发展需求和情感需求,降低核心员工流失率。

  3、建立价值创造的激励考核体系

  (1) 建立互联网化绩效考核体系

  关注绩效考核末端的传导与落实,将激励员工作为首要任务。将激励工作重点放在拓展员工事业,激发每个员工的责任心、主动性和创造性上,着重构建可以让员工自己产生目标的企业平台,进而促使员工运用自我驱动的方式,完成自己设立的、符合企业发展的目标。借助数据统计分析,对组织、对员工的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价,使人力资源的价值计量化管理成为可能。

  (2) 挑战全新的人性化激励机制

  将员工激励体系设为全面认可激励,全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力,及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏,从而激励员工开发潜能、创造高绩效。关注员工价值,关注员工的发展和情感需求,提升员工的自我管理能力和参与互动精神,维护员工工作与生活的平衡,有利于企业文化和制度的落实和推进。

  (3)加强年轻员工队伍建设

  依靠激励约束机制和科学评价与跟踪机制,实施战略储备人才培训培养工程,注重选拔综合素质好、决策能力强、经营业务突出、发展潜力大的年轻干部,拓宽成才通道,及时将优秀员工选拔到各层次负责人岗位,带动部门焕发新知识结构活力,推动业务发展。年轻干部放到市场前沿、重大项目推进的关键岗位上,提高把握市场机遇、驾驭复杂局面能力。

  4、提高智慧化互金人才培养水平

  (1) 规划未来发展的培养目标

  锻造互联网金融业务专家、大数据实务专家、智慧化技术专家、杰出经营管理人才等高精尖人才队伍。以提升价值创造为核心,强化人才的产品营销能力、金融创新能力、风险管理能力。

  (2) 做实员工多元化培训

  用跨界的眼光、跨界思维和跨界方法,通过E-learning、微信碎片化学习等方式,突出培训重点,统筹安排好内容、时间、方式、层级,不断提升培训成效。统筹推进教材库、案例库,加大培训资源的整合力度。紧紧围绕投资银行、金融市场、互联网金融、市场营销等领域创新顶尖人才需求,以增强市场敏感性和业务创新研究能力为目标。

  (3)持续推进学习型组织建设

  牢固树立“工作学习化、学习工作化”的观念,不断学习新知识、研究新内容、提出新思路、形成新措施、创造新成果。引进高端师资及战略性课程,解读市场热点、研究解决方案,提高中高层管理者的战略和宏观视野。给员工创造更多的与同业、互联网公司、运营商、媒体公司等外部机构的交流机会,参加外部交流论坛和协会,拓宽员工的眼界,激发新的思维模式。联合互联网公司、高校、专业研究机构等组织建立专门的研究基地,通过定向课题或项目的共同研讨,做好复合型互联网金融人才培养。倡导互动,积极搭建沟通轻便、成本较低的即时沟通互动机制,加强工作中的交流与沟通,营造全员学习的气氛。 

责任编辑:王超

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