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互联网时代银行新型人才建设

2015-08-27 17:13
来源:中国电子银行网
作者:张舒
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  2015年6月-9月,中国金融认证中心(CFCA)、中国电子银行网(微信公众号:cfca-cebnet)联合全国近70家银行发起“2015未来银行”征文活动。以下为热心网友通过网络渠道投来的稿件。

  作者单位:江苏银行网络金融部

  互联网金融抬高了客户对于金融产品的满意度水平,对传统银行的产品、营销、流程等方面造成较大的冲击,这些冲击对银行的战略方向、经营定位、织架构产生巨大的影响。拥有一支优秀的技术、管理、市场等人才队伍,真正以用为本,以人为本,唯才是用,互联网金融不仅对商业银行的业务提出了挑战,也直接影响到商业银行人才队伍管理并提出了新课题。如何招聘到最合适的优秀人才,如何为优秀的人才提供最好的舞台,才是这个互联网时代里银行更应该考虑的问题。

  带来的挑战

  银行的金融产品和服务,都是以经营人和客户为主,对外对象主要是相应的经营客户,对内对象就是经营员工,提升价值和创造价值是企业最终工作目标,新时代下对于人员配置、员工能力、知识结构、绩效考核等提出更高、更专业的要求,人才建设的管理不顺势变化调整,势必导致今后的人力资源管理出现拖幅以致影响银行业在互联网大潮中的快速发展。

  青年员工的互联网化。随着80、90 后步入社会,社会群体和生活群体以及消费群体正在逐步的互联网化,年轻群体在整体银行工作人员中比重的也在不断加大。这些年轻人富有激情、自我独立,甚至有点张狂,传统的管理模式已逐步不能完全适应新兴人来的思维模式。如何充分发挥出青年员工自身创造性和员工自身主观能动性,让他们变被动为积极,已是势在必行。

  人员素质的快速更新。互联网经济对于速度的要求几乎到了无以复加的地步,新的机会稍纵即逝,企业之间的竞争已经不在规模的较量,而逐步变成产品研发推出、营销销售速度、风险控制能力的比拼。这对掌握和运用这些技术的人才的知识、素质的更新要求都持续推高,各类跨界知识的掌握边界都在不断扩大,人才的培养的速度要紧跟互联网的脚步。

  资源的流失可能性加大。随着先进技术的不断发展,使得产品的更新换代的周期持续缩短,同时产品的开放性也降低了复制的成本。创新产品设计的时候就有可能给人抢了先,产品推出后就被别人复制的可能行就更大了。要防止人才流失、技术外流、被竞争对手模仿的危险,不断的创新领先,这也是新形式下互联网时代银行需要接受的挑战。

  建设的策略

  1、尊重人才个人培养,组织制度配套推动

  个性化显现,去中心化管理。互联网的思维模式几乎可以打破了所有传统的发展模式,人才培养也不例外,让每个人的内在潜能和价值得到了最大程度的实现,传统的权威主义逐渐淡化,中心化的边界逐渐模糊。尊重、善待和培养每个员工,而不再仅仅将注意力停留在少数几个精英员工身上。不应刻意的去定义核心的员工,因为每一位员工都在为自己企业的价值创造贡献自己的价值,都是可以成为自己企业的核心员工。

  长尾效应带来更多价值。积极创造条件让员工价值得到最大的实现,并借助长尾逻辑最终实现规模价值效应。让每个员工受到前所未有的尊重,自身的需求和利益得到最大的认可和实现,那个其价值的创造将更加积极、主动和长期。作为银行管理体系相对完整和多层,但是也可以考虑在部分管理领域或者在部分管理范围内,对于管理体系尝试性的进行扁平化趋向管理。不再以职位上权威性体现管理,更加注重参与的广泛性和全员性。

  探索组织结构柔性和制度弹性。“互联网+”时代的人力资源管理,打破原有的板块、条线,一个员工或者一个团队就可以是一个节点,每一个节点都对用户承诺和用户相连,节点和节点之间建立合作间的契约关系,逐渐结成网状。当这个网状组织建好以后,领导层可能会慢慢消失,网状组织依然可以为企业快速对市场作出反应,甚至可以瞬间进行组合。柔性的组织结构和制度形态在这其中就更加重要。要建立扁平化、网络化的组织结构,让员工充分享有自主决策权,有合适的渠道和平台让员工自由表达自己的情感诉求和价值主张,要学会尊重员工组织形成共识和意见。

  2、充分结合银行与互联网特色,有效激励向心力

  过去企业的激励机制建立在承诺契约的逻辑之上,其实质是企业与员工的约束与被约束关系。但是,互联网时代的队伍建设更需要建立以信任为前提的,基于使命感、事业感、自我价值实现、受尊重程度的激励机制。在此目标之下,应该将员工激励工作重点放在拓展员工事业,激发员工的责任心、主动性和创造性上,着重构建可以让员工自己产生目标的企业平台,进而促使员工运用自我驱动的方式完成自己设立的、符合企业发展的目标。每个新产品的推出、每个营销的创意无限、每个风险和体验的新结合,就连一个抱怨客户的转怒为喜都可以让我们互联网的新人类,幸福满满,电力十足。通过各种方式最大程度地提升员工的满意度,建设幸福和谐企业,提升员工的幸福指数,给他们证明自己和展示自己的机会与舞台。

  建立内部分明的制度,确保人员的工作积极性,结合互联网的特色,根据员工的工作表现和成果收益程度及时、快速的给予员工相应适当的奖励或是惩罚,有利于提升人力资源的工作积极性,同时对防止团队分裂以及先进机密的外泄也可起到积极的促进作用。银行也应该学习互联网的企业,考虑建立透明的利益分享机制,考核激励需要公开、公正和透明,不患寡而患不均,一旦员工得知并认为现行的利益分配机制是扭曲的,就会导致员工的懈怠或者离岗,由此产生的人力资源配置的波动效应和不稳定效应就会对经营带来负面影响。

  注重个性化,情感指向的激励设计。根据不同员工的诉求,用同样多的费用可以取得更佳的人才体验。关注员工价值,关注员工的发展需求和情感需求,降低核心员工流失率。特别是在吸引和激励优秀人才方面,在员工和候选人的感情银行里预存入更多的“存款”,以期待日后有双倍的回报。

  3、外部引进与内部培养结合,加强人才多元化培养

  互联网金融对于人才的需要最重要的应该就是跨界了,金融业务知识、网络信息技术、市场营销技能、风险管理的水平每个方面都是至关重要的,所以知识复合、技能交叉的复合型人才就更加炙手可热了。但是此类人员的资源争夺极为激励,对于银行来说一方面积极利用自身的就业性质、薪酬待遇和品牌影响的优势,尽可能的吸引同业、跨业的精英,更重要的还是应通过内部培养青年俊才,才更为有效。

  互联网促使新业务、新产品创新与开发层出不穷,对于从事互联网金融的人才来说,需要有多向思维的综合能力,需要用跨界的眼光、跨界思维和跨界方法,具备捕捉和满足个性化需求能力。作为银行,一要加强对员工的银行专业知识、银行管理制度的培训,提高他们的传统金融知识水平和风险合规意识;二要给员工创造更多的与同业、互联网公司、运营商、媒体公司等外部机构的交流机会,参加外部交流论坛和协会,拓宽员工的眼界,激发新的思维模式;三是引导员工结合公司和个人的需求主动学习,给员工更大的自主选择权,让员工感受到拥有更加自由、开放的学习环境;四是倡导互动,颠覆以往的说教做法,积极搭建沟通轻便、成本较低的即时沟通互动机制,加强工作中的交流与沟通,营造全员学习的气氛。

 

责任编辑:王超

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